创业企业商业模式有哪些|商业模式决定了你的创业


就业创业 2020-10-09 18:03:30 就业创业
[摘要]很多的商家都有着自己的商业模式,商业模式在成功里面的重要性就决定了你创业是否成功,接下来就请大家随小编一起来看这篇文章吧,希望大家会有所感悟,能给大家带来帮助。田溯宁创办亚信科技公司后,没多久就面临着

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很多的商家都有着自己的商业模式,商业模式在成功里面的重要性就决定了你创业是否成功,接下来就请大家随小编一起来看这篇文章吧,希望大家会有所感悟,能给大家带来帮助。

商业模式决定了你的创业

田溯宁创办亚信科技公司后,没多久就面临着资金短缺的瓶颈,他只好去找风投人。

1997年10月,硅谷著名的风投家罗伯森·斯蒂跟田溯宁见面后,就问:“亚信的商业模式是什么?”

田溯宁一愣,反问:“什么是商业模式?”

罗伯森当场惊讶地张大了嘴巴,什么?田溯宁身为CEO竟然不知道什么是商业模式!

稍后,罗伯森向田溯宁解释:“一块钱通过你的公司绕了一圈,变成一块一,商业模式是指一毛钱在什么地方增加的。”

田溯宁回答:“这些我不关心。告诉你,我们公司每天都挣钱,每月都挣钱,每年都挣钱。”

上面这个例子很生动地解释了什么是做商业模式,同时也说明了“商业模式”原本就是一个舶来品。

其实,在中国的任何一家企业,几乎每天都在出售产品,回笼资金,这一过程就是商业模式的体现,只不过,在以前我们不提“商业模式”这一说法而已。

所以,通俗地说,商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱。换言之,书店通过卖书来赚钱;鞋店通过卖鞋来赚钱;网络公司通过点击率来赚钱;通信公司通过收话费来赚钱等等。

总之,只要有赚钱的地方,就有商业模式的存在。商业模式本质是关于企业做什么、怎么做、怎么赢利的问题,其实质就是商业规律在经营中的具体应用。

但从学术上讲,商业模式还有很系统的理论,现介绍如下:

一、商业模式的含义

1、商业模式的概念

商业模式是为了实现客户价值最大化,把能够使企业运行的各个要素整合起来,形成高效率的具有核心竞争力的运行系统,并通过提供产品和服务,达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案。

在这个概念中,“整合”、“高效率”、“系统”是先决条件,“核心竞争力”是手段,“客户价值最大化”是主要目的,“持续赢利”是客观结果,也是检验一个商业模式是否成功的唯一的外在标准。

2、商业模式的特征

1)全面性:商业模式必须是对整个企业经营模式的归纳总结。

2)独特性:商业模式必须有它的独特性,才能保证企业的市场占有率。

3)难以模仿性:商业模式必须是难以模仿的,才使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

3、商业模式的框架

商业模式的金字塔框架理论非常出名,它是美国著名商学教授加里·哈默尔提出的。哈默尔教授认为:成功的商业模式必须包括4个关键因素(核心战略、企业资源、目标顾客和价值网络)、3个界面(顾客利益、资源配置、竞争优势)、2个目的(最大价值、持续赢利),见图3-1,创业家只有充分掌握这些要素的重点以及它们彼此之间的整合关系,才能设计出独特的商业模式,现把这个理论的具体详解如下:

1)核心战略

商业模式要考虑的第一个要素就是核心战略,因为它描述的是企业如何与竞争对手进行PK。核心战略主要包括两个方面:企业使命和市场定位。

企业使命强调的是企业为什么存在及其商业模式预期实现的目标,而产品的市场定位则直接影响到企业的赚钱方式。比如,产品定位在高端,或者中低端等等。

2)企业资源

对创业者来说,企业资源对创业机会、创业能力以及服务顾客的方式都存在着约束。所以,商业模式必须体现出企业核心能力和关键资产的特征。

核心能力指的是企业创造产品或市场的独特技术或能力,是企业战胜竞争对手的第一法宝。

关键资产指的是企业拥有的稀缺、有价值的事物,包括工厂和设备、位置、品牌、专利、顾客数据信息、高素质员工和独特的合作关系。

3)价值网络

一般情况下,企业不具备执行所有任务所需要的资源,要与其他合作伙伴一起才能完成整个供应链中的各项活动,对于新创办的企业尤其如此。

企业的合作伙伴网络包括供应商和其他伙伴。供应商是指向其他企业提供零部件或服务的企业,而其他合作伙伴,指的是除了供应商以外的其他组织,比如,新闻媒介、政府等。

4)目标顾客

目标顾客指的是企业或商家提供产品、服务的对象。在这里重点强调的是,企业要适当地与自己的顾客互动,以便提供良好的顾客服务和支持,互动过程涉及到两个方面:顾客支持与定价结构。

顾客支持指的是企业产品或服务进入市场的方式,或者说如何送达顾客的方法。

价格结构指的是企业对自己产品的定价方法。价格往往是顾客接受产品的首要因素之一,创业者必须使用合理的定价方法来制定产品的价格。

5)顾客利益

顾客利益是连接核心战略与目标顾客的界面,是企业核心战略与企业目标顾客的相互匹配,代表着企业的战略能够为顾客创造的实际利益。它体现在两个方面:首先,企业的核心战略要充分体现出为顾客服务的意图。其次,在构建顾客服务与支持系统以及进行产品定价的时候,也一定要考察这些是否与企业核心战略相一致。

6)资源配置

资源配置是连接核心战略与企业资源的界面,是企业核心战略与企业资源之间的有效匹配。它也体现在两个方面:企业资源是核心战略的基础,如果企业缺乏资源,就难以制定和实施战略目标了。所以,核心战略要充分挖掘企业资源的优势,一方面是创造更多企业价值的需要,另一方面是有效地构建竞争障碍途径,把竞争对手甩在后面。

7)竞争优势

竞争优势是连接企业资源与价值网络的界面,是企业资源与价值网络的有效整合,它强调的是企业要根据所掌握的核心能力和关键资源来确定自身在整个价值链中的角色。因为企业的核心能力与关键资源决定了企业应该做什么,企业只有围绕其核心能力与关键资源开展业务才可能建立起竞争优势。

8)持续赢利

持续赢利指的是资源配置与企业竞争优势的整合,它是商业模式的第一个目的。

9)最大价值

最大价值指的是资源配置顾客利益的整合,它是商业模式的第二个目的。

二、商业模式的开发

? 1、商业模式的构建

? 2、商业模式的演进

? 3、商业模式的误区

三、商业模式的联系

? 1、赢利模式

? 2、战略规划

(注:由于篇幅有限的原因,商业模式的开发和商业模式的联系,就没有展开详述了。)

刚才已经把商业模式的理论知识系统地复习了一遍了,可能会有读者很纳闷:你为什么要浪费这么大的篇幅来探讨它呢?原因是笔者发现:很多创业企业的成功,并不是因为技术创新性有多强,而是因为开发出了一套切实可行的商业模式,就象如家这家公司。

其实,如家并不是中国经济型酒店的拓荒者,但它却成了经济型的领跑者。它跟传统商业地产概念的酒店经营模式有点不同,它采取的是租赁经营的轻资产策略,先后引入风险投资和上市融资,实现了年收入和经营利润连年翻倍的增长奇迹。从2002年6月创建到开出第100家连锁酒店、拥有11000间以上的客房,如家仅仅用了4年零2个月的时间。

当然,如家能取得如此骄人的业绩,跟它当初开发的商业模式是离不开的,下面就对它的商业模式来一个简单的剖析。

首先,我们先来看看如家的核心战略。前面已经介绍过,核心战略主要包括企业使命和市场定位两个要素,而如家的企业使命是做“中国最著名的住宿业品牌”。后来,这个使命果然成就了如家的未来,2006年1月,如家荣获了“中国自主创新经济型连锁酒店最具影响力第一品牌称号”。另外,如家一开始的市场定位就选择在中低档市场,而当时这块市场刚好处在供给数量有余而质量不足的状态。从这两点可以看出,如家当初的核心战略是非常对的。

其次,我们再看看如家的目标顾客。如家把目标客户锁定在中小企业商务人群和休闲游客,而这部分人由于企业预算的约束,偏好经济的价位,但同时也要求方便卫生的住宿以及周到的服务。当如家通过具体的市场调查,发现入住的客户最关心的是酒店的卫生、其次是床等问题后,如家加强客房的卫生标准,提供“二星级的价钱,三星级的棉织品,四星级的床”,终于满足了目标顾客的核心利益。从这一点可以看出,如家对目标顾客的选定并以自己的产品去满足顾客利益等方面,也做得非常出色。

接着,我们再来看看如家的企业资源。可以这么说,如家的核心能力就是系统搭建和标准化的推行。如家先开发了自己的中央平台,该中央平台包括4项内容:中央管理平台、中央采购平台、中央财务平台以及中央信息平台。在这个平台的基础上,如家继续推行标准化。标准化包括:

质量标准化。比如,为了承诺的“不同的城市,一样的如家”,如家打造了16本标准的酒店运作的章程,对所有住宿服务项目做出详细规定,能够保证100多家酒店尽可能用比较一致的标准服务顾客。

管理标准化。从2004年起,如家在店长层面,推行了KPI(关键业绩指标)管理,通过销售、客源、成本、客源结构四个方面考核每个分店店长的工作。

从刚才的两点可以看出,如家的系统搭建和标准化推行具有不可模仿性。这点刚好吻合了商业模式对核心资源的要求。

还有,我们再来看看如家的价值网络方面。如家在建立之初之所以能打开市场,与携程的网络营销优势密不可分。此外,他们还和亿龙、南京金双禧商旅网站、上海假期等建立了长期的合作关系。就这样,由于借助了第三方成熟的客源平台,如家的市场开拓达到了事半功倍的效果。

最后,我们再来看看如家的赢利模式。赢利模式的相关指标如下3个:

收入构成。如家90%的收入来自客房收入,它相比起星级酒店的面面俱到更为专注。这是由于如家将主要的资源投入到了客房业务,简化了产品线的结果。而星级酒店的营收结构则与之有很大不同:虽然客房收入仍具最大比重,但餐饮和商品收入也几乎占据了半壁江山。

费用分析。经营费用主要由三大项构成:直营店成本、营销费用和管理费用。直营店成本是最大的开支项目,重中之重是酒店物业的租金,其次是人力成本(酒店员工)。这也是同星级酒店的区别之所在:星级酒店一般采取购买而非租赁的方式:建造经营,会积累大量的固定资产,从而折旧和摊销费用比重较高。物业对于星级酒店而言是一个未来的价值增长点,对经济型酒店来说则是潜在的风险。

经营利润率。对于酒店业这种固定成本大的行业,保证物尽其用是盈利的关键。如家在迅速的扩张中仍保持了远高于市场平均水平(2003约60%)的入住率,甚至逐年上升。60%的入住率就能使经济型酒店达到盈亏平衡点,高入住率带来的高RevPAR(平均房价×入住率)自然转化为高利润。

综上所述,如家的成功就是商业模式的成功。

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